Sledujte nás na Instagrame

@hospodarske_novinyFacebook
13.02.2016, 06:44

Rosina v HN magazíne: Vyvíjame nové auto. Chceme byť legendou v biznise

O Slovensku sa  tvrdí, že sme výrobnou fabrikou Európy. Lebo montujeme to, čo inde vymyslia. Výskum si firmy držia doma. Nemci v Nemecku, Fíni vo Fínsku... Každá krajina má však zopár svojich „šialencov“, ktorí menia jej tvár. Ľudí, ktorí podporujú vedu. Ľudí, ktorí investujú nemalé peniaze do niečoho, čo ani nemusí vyjsť. Štefan Rosina, spolumajiteľ strojárskej skupiny Matador, je jedným z nich. Už v minulosti zmenil ich rodinný podnik: krachujúcu firmu postavil na nohy. Dnes on a jeho tím pracujú na novom aute, ktoré má zmeniť nielen slovenský priemysel a rozprával nám o tom v HN magazíne. Jeho aktuálne číslo nájdete v HN dokonca týždňa v stánkoch.



 

Cítite sa ako veľkopodnikateľ?
Veľkopodnikateľ? Ježišmária (smiech). Popravde, tento výraz nemám rád, lebo mi pripomína veľkostatkára. Ide o sprofanovaný pojem, ktorý, bohužiaľ, vytvára rozdiely medzi podnikateľmi. Člení ich na malých a veľkých, čo nie je dobré. Zamestnávateľov je potrebné spájať.  

Ale prácu dávate priamo 1 800  ľuďom. Už aj podľa kritérií Európskej komisie patríte k veľkým zamestnávateľom. Na slovenské pomery sa zas dá povedať, že riadite kolos.
To áno, no na druhej strane mám k tomuto, podľa mňa hlúpemu, európskemu prerozdeleniu podnikov výhrady. Len čo ste firma s viac ako 250 pracovníkmi a radíte sa tak do ich kategórie veľkých zamestnávateľov, nemáte šancu získať pomoc pri podnikaní. Či už ide o eurofondy alebo aj štátne dotácie. Šancu na podporu by mali mať všetci – bez privilégií.

S  tým sa dá i nedá súhlasiť. Už len preto, že keby sa o pomoc usiloval podnik so stovkou zamestnancov a napríklad významná automobilka, je veľká šanca, že uspeje práve ten gigant.
Aj preto by bolo dobré, aby sa priemysel, jeho jednotlivé odvetvia a celé fungovanie definovali nanovo. Rovnako by sa mal zmeniť pohľad na veľké podniky. Lebo skupina Matador rozhodne nemá taký vplyv ako nadnárodné firmy. Mimochodom, viete, že vždy radšej zamestnám manažéra z malej firmy ako veľkého konglomerátu?


 

Prečo?
Lebo mám pocit, že tí, ktorí pracovali pre korporácie, sú strnulí. Dalo by sa povedať, že si zvykli jednu a tú istú čiaru kresliť celý život.  Samozrejme, nájdu sa i výnimky, ktoré to chcú zmeniť, a práve tie potom hľadajú uplatnenie vo firmách, ako sme my.

Dobre, takže takto: nepovažujete sa za veľkopodnikateľa. Úspešný však ste?
Čo je úspech? Veď je to taká vratká vec... Ako manažér som toho videl naozaj veľa. Urobíte jeden chybný krok, a úspešný zrazu nie ste. Zastávam síce názor, že väčšinu viete ovplyvniť, no nie všetko. Napríklad takú krízu v  ekonomike. Takže ja sa pýtam, kde sa začína a končí úspech?

Tú hranicu má zrejme každý človek nastavenú inde.
Veď práve. Niekto si myslí, že byť úspešný znamená šéfovať tisícom ľudí, no pritom nemá rodinu, priateľov. To ja za úspech nepovažujem.  Všeobecne sa dá povedať, že úspešný je človek, ktorá má fajn prácu a ľudí, ktorí s ním slávia úspechy. Rodinu a priateľov.

V roku 2000 ste prebrali vedenie skupiny Matador po svojom otcovi. Neraz ste sa vyjadrili, že to nebolo jednoduché.
Jednoduché nebolo celé to obdobie a vzťahy s otcom sme mali v tom čase zlé. Bol som čierna ovca rodiny, ktorá nemala vo zvyku klamať. Tobôž nie vlastnému otcovi. My dvaja sme mali úplne rozdielne názory na riadenie spoločnosti. Niet sa čo čudovať: on ako manažér prežil väčšinu aktívneho života v komunizme a hoci bol veľký vizionár, dlhoročne tvrdo pracujúci človek, bolo treba riešiť súčasné dianie vo firme, ktorej veľká časť biznisu bola stratová. Bolo nutné useknúť ich. Väčším problémom však boli i niektorí vtedajší manažéri, taktiež  „spoluakcionári“, ktorí si zmýlili podnikanie pre firmu s kradnutím. Ako v mnohých iných privatizovaných podnikoch, aj tu boli rôzne druhy akcií vrátane zamestnaneckých, takže situácia naozaj nebola jednoduchá. Vo firme som začínal od piky, postupne som sa prepracúval vyššie. Videl som, kde sa kradne, kde je prezamestnanosť, a hoci som to otcovi vravel, ťažko sa mu to počúvalo.  
 
Pre časť ľudí ste sa teda v tom čase stali nebezpečným?
Zaujímavé, však? Ale presne tak. Stal som sa nebezpečným a nepohodlným človekom v našej vlastnej firme. Keďže napriek všetkému som na chyby poukazoval, mnohí ma považovali za šialenca. Donášali na mňa, hádal som sa s otcom. Pamätám si, ako mama nezriedka po nedeľnom obede, ktorý sa zvrtol na pracovnú poradu, plakala.  

Štefan Rosina. Snímka: Lenka Imrichová


Otec vám pred 17 rokmi nakoniec vedenie firmy odovzdal. Kto ho presvedčil?  
Mama. Ja som vtedy už bol na odchode, bol som z toho všetkého zlomený. Otec sa nakoniec v roku 2000 stiahol a ja som prebral firmu, ktorá bola v strate a na ceste ku krachu. Na ďalšie dva – tri roky, kým sa Matador vrátil k životu, som so svojím tímom začal pracovať 16 hodín denne sedem dní do týždňa. Porady sme si dávali v sobotu. Vo firme sme potrebovali preinštalovať starý systém prísne centralistického riadenia na decentralizovaný systém riadenia na báze väčšinovej samostatnosti SBU (strategic business unites). V portfóliu sme usekli dlhodobo stratové veci, dali sme do poriadku kalkulácie a kontroling, zmenili sme obchod, nákup a ešte veľa vecí.  

Celkom fuška...
To áno, poriadna. No na druhej strane to bolo najkrajšie obdobie môjho pracovného života. Zrazu sme mohli realizovať veci, v ktoré sme verili a ktoré fungovali. Chcel by som však zdôrazniť jedno: otec bol šikovný a vizionár, len stará škola. Nastal moment jednoznačnej potreby generačnej zmeny, ale viacero bývalých takzvaných kapitánov slovenského priemyslu to nepostrehlo a nevystihlo napriek tomu, že naozaj vytvorili slovenskú kapitálovú vrstvu.

Štefan Rosina. Snímka: Lenka Imrichová
Dnes máte vzťahy s otcom dobré?
Samozrejme, neskôr sme si veci vyriešili, porozprávali sme sa. Drukuje nám a je hrdý na to, kam sa skupina posunula a čo reprezentuje. Faktom však je, že môj otec tvrdo makal, nikdy neintrigoval, nerobil zákerné veci, práve naopak, bol až príliš dobrý. Pomáhal firmám i ľuďom. Neraz im požičal peniaze, ktoré sme už veľakrát nevideli. Investoval do regiónu až prehnane veľké prostriedky, a ten si na to nielenže zvykol a nárokoval, ale hlavne zlenivel.

To by však mal robiť každý podnikateľ. Vrátiť kraju to, čo mu dáva. V rozumnej miere.
S tým súhlasím, aj preto podporujeme mnohé veci. Avšak cielene, nie bez rozmyslu: podporujeme zdravotníctvo, školstvo a šport cez olympijský výbor. Lebo to je potrebné.  

Vy ste videli, ako ľudia kradli priamo pred vašimi očami. Ako ste sa im naučili veriť, že vás nebudú zneužívať?
Ľudia bez kontroly budú vždy zneužívať. Vtedy si hovorili, že veď „oni majú  dosť“. Riadim sa teda pravidlom: dôveruj, ale preveruj. Vypláca sa mi doteraz.  

Vy ste technik, vo svojej súčasnej pozícii však nemáte šancu venovať sa technike vo veľkom. Chýba vám to?
Veľmi. Technika ma bavila. No nevzdal som sa jej úplne. Matador je strojárska firma. Ako manažérovi sa mi teda technické zručnosti zídu. Okrem toho, v Matadore si plníme sny. A azda raz sa z nás stane slovenská Pininfarina. Firma, ktorá sa zameriava na dizajn a vývoj karosérií pre automobilky a už dnes je ikonou v brandži.

Dizajnu sa už venujete i teraz, cez českú firmu Aufeer Design...
To áno, tiež pracujeme na našom aute. Momentálne sú jednotlivé firmy Matadoru schopné ho vytvoriť a postaviť, ale musí byť iné, nemôžeme len skopírovať to, čo na trhu je. Musíme prísť s vlastným dizajnom, novými a prevratnými technológiami. Aj preto s Ferom Semančíkom (uznávaný vedec, riaditeľ Ústavu materiálov a mechaniky strojov SAV – pozn. red.) pracujeme na novej technike odlievania hliníka.  

Staviate teda auto podľa svojich predstáv?
Najskôr musíme mať prototyp. No to nie je konečný cieľ, tým je funkčný model vozidla. Teda auto xyz, ktorá spĺňa všetky predpísané normy, ktoré by potom od nás mala odkúpiť veľká automobilka.  

Kedy vaše auto uzrie svet?
Verím, že do štyroch rokov. V roku 2020.

Raz ste povedali, že v tom roku sa chcete z pozície predsedu predstavenstva stiahnuť. Odísť z firmy.
Veď aj odídem. A verím, že vtedy už budeme schopní vyrábať funkčné prototypy. V každom prípade, štafetu odovzdám mladšej generácii.  Dohodli sme sa na koučovaní mnohých mladých. Synovi Štefanovi, Martinovi (Kellemu, generálny riaditeľ skupiny – pozn. red.) ďalším členom rodiny, jednoducho mladšej generácii a ich tímu. A odídem vtedy, keď uvidím novú víziu, ktorá by mala spočívať v tom, že z Matadoru sa spraví chytrá fabrika zameraná na výskum a vývoj. Možno prídu s totálne inou víziou. Budúcnosť nepozná hranice.

Váš syn sa vrátil do Matadoru? Odkedy? Rozumiete si?
Jasné, vzťahy máme dobré a vrátil sa... Už to bude takmer pol roka. Nečudujem sa mu, že sa svojho času rozhodol pre odchod do cudziny či pôsobenie v inej firme. Žiť s menom Rosina v tomto regióne nie je jednoduché.

 

Štefan Rosina. Snímka: Lenka Imrichová

Tomu verím... Aj keď to neprizná každý.
Ako vravím – som úprimný. A byť synom známeho otca, to nie je jednoduché. Celkovo vo svete to je vlastne problém, čoho dôsledkom je aj  to, že mnoho firiem neprežije generačné výmeny. Viete, koľko je vo svete funkčných podnikov, kde staršia generácia nevládze a zástupcovia mladšej už nechcú v biznise pokračovať? Ale platí to aj naopak. Veľa rodín na Slovensku by vedelo asi dlho a zaujímavo hovoriť.

Faktom je, že neraz presne na takéto firmy cielia finančné skupiny.
Presne tak. V každom prípade, priestor tu vidíme aj my ako strategický partner. Ide o firmy z Nemecka, Rakúska, Ruska... Nechceme krachujúce podniky, ale zaujímavé a perspektívne firmy, ktoré nemá kto viesť.  

A čo Slovensko? Česko? Také tu nie sú?
V Česku už nie je veľmi čo kúpiť. Na Slovensku a v Maďarsku zas ešte nie je veľmi čo kúpiť. Aktuálne Martin a Štefan rokujú s vytypovanými podnikmi, no zatiaľ nemôžem konkretizovať bližšie.

Vývoj na Slovensku už veľká časť zamestnávateľov, aj tie so zahraničnými vlastníkmi, pomaly realizuje. Pri výskume je to iné. Budeme ho raz robiť?
U nás to budú robiť prevažne domáce firmy, zahraničné si výskum držia doma. Naše firmy, ktoré tu majú centrálu, musia investovať do výskumu i vývoja. Lebo skôr či neskôr, ak nebudú inovovať a neprinesú nový produkt, neprežijú. Aj preto toľko podnikov na Slovensku skrachovalo. Treba však jednoznačne zmeniť systém výchovy budúcich vedcov a aj systém podpory spolupráce SAV, univerzít a podnikateľského sektora.

Na trhu máte renomé uznávaného manažéra v priemysle. Aj preto ma zaujíma váš názor: je alebo nie je Slovensko výrobnou fabrikou Európy?
Nie je. Na Slovensku už mnohé firmy realizujú vývoj produktu. Prvým stupňom je vývoj technológií, druhým vývoj produktu, čo je najťažšie. Problémom je síce nedostatok kvalifikovanej pracovnej sily, to sa však pomaly mení. Pred piatimi rokmi to bolo v tomto smere horšie.  Výskum zatiaľ zostáva v rukách SAV, univerzít a zopár slovenských firiem, ale i k tomu postupne dôjde. Bude musieť.

Pýtam sa i preto, že na Slovensko mieri britská automobilová legenda Jaguar Land Rover. Vy s nimi chcete spolupracovať a  pripravujete i otvorenie novej fabriky v Nitre, kde zamestnáte viac ako 200 ľudí.
Presne tak. Rokovania s Jaguarom prebiehajú na všetkých možných úrovniach. Najskôr im chceme dodávať súčiastky, neskôr by sme boli radi, keby sme pre nich robili i vývoj a inovácie. Všetko postupne. Aj pri spolupráci s Volkswagenom či so Škodou Auto to tak bolo.  

A čo hovoríte na to, že sme dostali štvrtú automobilku, ktorá ani nejde na východ?
Držím im palce. Je pravda, že je neobvyklé mať štyri veľké firmy tohto rangu na takom malom teritóriu, no ich rozhodnutiu sa nečudujem. Slovensko má v automobilovom biznise výborné renomé a skvelo rozvinutú sieť dodávateľov. Ďalej musíme zabezpečiť dodávky vývojových prác a dizajnu. Potom nemám obavy o ekonomický  rast. Budeme sa síce musieť vyrovnať s pracovnou silou, ale zvládneme to.  


Kto je Štefan Rosina
V roku 1997 sa stal viceprezidentom pre stratégiu. Od roku 2001 je predsedom Dozornej rady Matadoru, a. s., a od roku 2002 je predsedom Predstavenstva Matador Holdingu. Absolvoval Chemickotechnologickú fakultu Slovenskej vysokej školy technickej. Do púchovskej fabriky, z ktorej sa neskôr stal Matador, nastúpil v roku 1984. Pôsobil tam najskôr ako robotník, potom výskumno-vývojový pracovník, neskôr pôsobil v investičnej výstavbe. Po roku 1989 sa stal vedúcim odboru výstavby. V rokoch 1995 až 1996 bol riaditeľom divízie technického rozvoja, viceprezidentom spoločnosti pre vedu, techniku a rozvoj a predsedom dozornej rady.   

Pozrite si rozhovor s Trenčanom, ktorý tvoril autá pre Ferrari: